SISTEM INFORMASI MANAJEMEN_

KONSEP ORGANISASI DAN MANAJEMEN
STRUKTUR KEORGANISASIAN-MODEL DASAR
Struktur keorganisasian adalah susunan sub-subsistem dengan hubungan wewenang dan tanggung jawabnya. Ada beberapa struktur dasar yang banyak digunakan. Keadaan dalam mana setiap struktur menguntungkan menjadi dasar untuk mengubah struktur keorganisasian dalam menanggapi perubahan kondisi, seperti perbaikan sistem pengolahan informasi dan perbaikan dalam sistem keputusan.
Struktur Hirarki
Struktur keorganisasian dasar adalah sebuah struktur hirarki dengan manajemen puncak paling atas dalam bagan, manajemen menengah/madya di tengah, dan manajemen bawahan di tempat paling bawah. Organisasi hirarki dasar dengan spesialisasi fungsional dan hubungan lini serta staf. Bagan berbentuk sebuah piramida karena manajemen puncak jumlahnya relatif sedikit terhadap manajemen tingkat lebih rendah.
Spesialisasi
Organisasi membagi pekerjaan atas tugas-tugas khusus hingga menimbulkan spesialisasi. Akuntan dalam fungsi perakunan mengkhususkan dalam perakunan. Petugas pemasaran mengkhususkan dalam pemasaran. Spesialisasi dapat berlanjut sedemikian sehingga dalam sebuah fungsi terdapat para spesialis untuk bidang-bidang lebih kecil-perpanjakan, riset pasar, dan seterusnya.
Hubungan Lini Dan Staf
Lini (garis utuh) menjelaskan wewenang perintah langsung dari fungsi-fungsi dalam organisasi. Manajer pemasaran menerima laporan dari para manajer penjualan. Para manajer penjualan menerima laporan dari para wiraniaga. Wewenang mengalir dari atas ke bawah. Posisi-posisi staf (garis putus) berhubungan dengan kegiatan-kegiatan pendukung seperti analisis dan konsultasi. Mereka tidak memiliki wewenang atas petugas operasi. Bila para ahli riset pemasaran merumuskan sebuah strategi pemasaran baru, ahli tersebut tidak dapat melaksanakannya dengan memerintah para wiraniaga menggunakannya. Manajer pemasaran harus diyakinkan dahulu dan harus
memerintahkan penggunaannya pada para manajer penjualan, yang akan memberi instruksi pada para wiraniaga.
Wewenang Dan Tanggung Jawab
Wewenang adalah hak untuk memerintah (kepemimpinan). Bila seseorang
memiliki tanggung jawab untuk sebuah kegiatan, ia harus memiliki wewenang. Wewenang dibuktikan melalui pengendalian atas sumber daya, ganjaran, dan fungsi, dan pelimpahan kuasa untuk mengambil keputusan sehubungan dengan hal-hal tersebut.
Rentang Kendali
Rentang kendali (span of control) menunjukkan banyaknya bawahan yang
diawasi oleh seorang penyelia (yaitu banyaknya yang melapor pada sang atasan). Jumlah ini tidak ditentukan berdasarkan teori manajemen tradisional, tetapi secara mudahnya adalah bahwa jumlahnya harus kecil (tiga sampai tujuh). Riset terakhir menunjukkan bahwa rentang kendali yang efektif tergantung pada banyaknya komunikasi yang diperlukan antara atasan dengan bawahannya. Akibatnya, batas pengolahan informasi pada manusia menjadi variabel pembatasnya.

STRUKTUR KEORGANISASIAN-VARIASI

Model dasar (teori manajemen tradisional) menekankan garis wewenang, kesatuan perintah (setiap bawahan hanya memiliki seorang atasan), rentang kendali yang sempit, dan penggunaan dukungan staf terhadap organisasi lini. Wewenang dan tanggungjawab memiliki lingkup yang identik. Eksekutif lini harus bertanggungjawab atas prestasi semua bawahannya.'Model dasar ini bekerja dengan memuaskan dalam sebagian kasus, tetapi banyak organisasi mendapatkan struktur alternatif yang lebih efektif. Tiga variasi pokok dalam model dasar keorganisasian banyak dipakai: organisasi berdasarkan produk atau jasa, penggunaan hubungan lateral dalam sebuah organisasi fungsional, dan organisasi proyek.

Organisasi Berdasarkan Produk atau Jasa Mandiri.
Selain diorganisasikan berdasarkan fungsi seperti manufaktur atau pemasaran, organisasi dapat dibangun bermula berdasarkan produk(atau jasa). Setiap kelompok produk atau jasa akan memiliki fungsinya sendiri dalam manufaktur, pemasaran, perakunan, dan sebagainya. Gambar 9-3 melukiskan jenis organisasi ini. Contohnya dapat berupa sebuah organisasi bisnis dengan kelompok produkseperti perbekalan rumah tangga, alat-alat rumah tangga, dan bahan pelarut industri. Sebuah organisasi jasa atau pemerintahan harus memiliki pengelompokkan jasa. Sebagai contoh, sebuah perusahaan perangkat lunak komputer dapat diorganisasi berdasarkan perangkat lunak atas pesanan, perangkat lunak paket/standar dan penjualan jasa komputer.
Organisasi berdasarkan produk atau jasa menghasilkan sebuah organisasi yang lebih diarahkan pada keluaran/output dibandingkan pengolahannya. Organisasi berusaha berlangsung dibawah kesatuan perintah dalam semua keputusan yang mempengaruhi keluaran kelompok.

Hubungan Lateral (Tingkar; ke sisi)
Sebuah organisasi fungsional dapat digabungkan sebagian dengan organisasi produk atau jasa melalui penggunaan hubungan lateral. Organisasi fungsional dapat dipandang sebagai suatu arus kegiatan menurun. Produk atau jasa dipandang sebagai aliran melalui organisasi fungsional. Hubungan lateral adalah cara mengkoordinasikan kegiatan ber- bagai departemen atau Fungsi dalam beroperasi untuk menghasilkan barang atau jasa. Beberapa metode hubungan lateral adalah:
1. Kontak langsung antar manajer. Para manajer memprakarsai hubungan dengan manajer lain untuk menyelesaikan konflik.
2. Peranan gabungan. Tanggungjawab mengkoordinasikan arus lateral sebuah produk atau jasa yang ditugaskan pada seorang individu.
3. Gugus tugas. Sebuah kelompok formal dengan wakil dari masing-masing departemen atau fungsi dibentuk untuk menyelesaikan konflik.
4. Regu. Regu dibentuk sehubungan dengan persoalan yang sering timbul. Sebagai contoh, sebuah regu dapat dibentuk untuk menangani kelompok klien, wilayah, fungsi atau produk tertentu.
5. Memadukan petugas. Contoh adalah manajer produk, manajer proyek, dan manajer merk. Mereka tidak menyelia pekerjaan sesungguhnya, tetapi bertanggung jawab atas terpadunya sub-sub unit terpisah.
6. Organisasi matriks. Lihat pembahasan di bawah. Organisasi matriks melukiskan sebuah penggunaan penting dalam memadukan hubungan lateral. Untuk setiap pengelompokkan produk atau jasa ada suatu departemen terpadu yang memiliki hubungan lateral dengan setiap tingkat organisasi fungsional.

Setiap tingkat organisasi yang terpengaruh memiliki sebuah hubungan wewenang verti- kal untuk fungsi seperti manufaktur dan sebuah hubungan wewenang lateral dengan tingkat bersangkutan departemen terpadu produk atau jasa misalnya produk konsumsi.

Organisasi Proyek
Dalam organisasi proyek, sumber-sumber daya adalah proyek-proyek yang ditugaskan dengan dikepalai oleh seorang direktur proyek (Gambar 9-5). Sebuah perusahaan kontruksi dapat diorganisasikan seperti ini. Perusahaan antariksa telah menggunakan metode ini untuk proyek-proyek riset dan pengembangan. Departemen sistem informasi sering menggunakan organisasi proyek untuk manajemen pekerjaan para analis system dan pemrograman. Orang dapat memandang organisasi proyek sebagai sebuah bentuk dinamis dari organisasi berdasarkan produk atau jasa. Sifat sementara dari proyek menyebabkan perlunya tanggapan keorganisasian khusus untuk membuat, mengkoordi- nasi, dan menugaskan sumber-sumber daya antara berbagai proyek yang berbeda-beda. Para manajer proyek memiliki wewenang cukup besar atas proyek tersebut dan pada dasarnya "membeli" sumber-sumber daya dari dalam dan luar organisasi.

MODEL PENGOLAHAN INFORMASI UNTUK MENJELASKAN STRUKTUR KEORGANISASIAN
Beberapa pola keorganisasian telah disajikan. Sebuah pertanyaan yang relevan adalah bagaimana cara menentukan bentuk yang paling efektif dalam suatu situasi tertentu. Sebuah ancangan yang sangat berguna atas pertanyaan ini adalah berdasarkan pada persyaratan pengolahan informasi dan komunikasi yang berbagai situasinya yang dihadapi organisasi. Anggapan dasarnya adalah bahwa variasi-variasi dalam bentuk keorganisasian dijelaskan oleh variasi dalam kebutuhan akan pengolahan informasi dan perbedaan dalam kemampuan berbagai bentuk organisasi untuk mengolah dan mengkomunikasikan informasi

Banyaknya Pengolahan Informasi

Kebutuhan sebuah organisasi untuk mengolah informasi (atau banyaknya informasi) adalah sebuah fungsi dari faktor-faktor berikut ini:
1. Ketidakpastian tugas.
Semakin besar ketidakpastian tugas, semakin besar pula jumlah informasi yang harus diolah untuk menjamin efektivitas prestasi. Sebuah kegiatan yang dipahami dengan baik dapat direncanakan di muka; bila tidak dipahami dengan baik, akan timbul banyak perubahan selama pelaksanaan tugas.
2. Banyaknya unsur relevan.
Banyaknya unsur adalah sebanding dengan banyaknya untuk pengambilan partemen, produk, klien, dan sebagainya. Peningkatan dalam keputusan jumlah unsur akan meningkatkan pula kebutuhan informasi.
3. Saling ketergantungan unit keorganisasian.
Bila unit-unit keorganisasian tidak saling tergantung atau saling berhubungan, jumlah komunikasi untuk menyelesaikan konflik akan kecil. Bila unit-unit sangat saling berhubungan, pengolahan informasi yang dibutuhkan untuk menangani koordinasi akan menjadi besar.

Tanggapan Keorganisasian Atas Kebutuhan Pengolahan Informasi
Dengan anggapan bahwa banyaknya pengolahan informasi yang dibutuhkan sebuah organisasi adalah sebuah fungsi ketidakpastian tugas, banyaknya elemen uang relevan untuk pengambilan keputusan, serta saling ketergantungan, maka langkah berikutnya adalah mengidentifikasi beban pengolahan informasi. Tanggapan-tanggapan ini adalah:
1. Prosedur pengoperasian dan aturan keputusan mekanisme
2. Hirarki wewenang
3. Subsistem mandiri
4. Sumber daya lentur pengkoordinasian mengurangi kebutuhan pengolahan informasi
5. Struktur mandiri
6. Sistem informasi manajemen meningkatkan kapasitas
7. Bentuk keorganisasian | pengolahan informasi lateral
Semua tanggapan ini tidak berdiri-sendiri, beberapa atau bahkan mungkin seluruhnya dapat digunakan oleh organisasi yang sama. Sebagian sumber daya bertindak untuk mengurangi kebutuhan akan pengolahan informasi dan lainnya meningkatkan kapasitas organisasi dalam mengolah dan mengkomunikasikan informasi dalam orga-nisasi. Yang penting bagi perancang sistem informasi berdasarkan komputer adalah kenyataan bahwa penggunaan sebuah komputer untuk mengolah informasi lebih cepat hanya satu dari banyak yang mungkin untuk mengatasi persoalan pengolahan informasi dan komunikasi dalam sebuah organisasi.

INTERAKSI MANUSIA DALAM ORGANISASI
Teori manajemen pada mulanya agak bersifat mekanis dalam pandangannya atas interaksi manusia. Tujuan para anggota sebuah organisasi dianggap konsisten dengan tujuan organisasi (atau setidaknya terlebur dengan tujuan organisasi). Para karyawan dianggap konsisten dengan tujuan organisasi). Para karyawan dianggap menanggapi positif terhadap wewenang dan didorong oleh imbalan keuangan. Gerakan hubungan kemanusiaan yang dimulai dengan telaah Hawthorne yang terkenal antara tahun 1927 dan 1932 telah membentuk konsep tentang organisasi sebgai sebuah sistem sosial. Motivasi ternyata didasari oleh lebih dari sekedar imbalan ekonomis. Kelompok kerja, rekan sekerja dan sebagainya ternyata penting. Gaya kepemimpinan dianjurkan yang lebih menigkatkan kepuasan pekerja dalam organisasi. Hasil-hasil riset keperilkuan (behavioral research) tidak menunjuk kepada seperangkat tunggal prinsip tertentu, tetapi sebagian besar riset memperlihatkan perlunya mempertimbangkan kebutuhan manusia dalam merancang organisasi.
Motivasi adalah alasan seseorang untuk menjalankan sesuatu kegiatan. Hal ini biasanya dijelaskan dalam istilah dorongan atau kebutuhan manusia. Kebutuhan seseorng manusia tidak tetap. Kebutuhan ini berubah dari waktu ke waktu bersamaan dengan tingkat karirnya, dan sementara kebutuhan tertentu mendapat lebih banyak kepuasan. Sebuah klasifikasi yang bermanfaat tentang kebutuhan umum manusia adalah sebuah hirarki yang dikembangkan oleh Abraham Maslow. Ia menyebut lima kebutuhan dasar, tetapi kebutuhan yang lebih tinggi menjadi semakin mendesak hanya bila kebutuhan lebih rendah telah cukup terpuaskan

Dinamika Kelompok
Dalam sebuah organisasi, seorang individu biasanya dimiliki oleh satu atau beberapa
kelompok kecil. Mereka mungkin berupa kelompok keorganisasian formal seperti regu kerja produksi atau dapat pula berdasarkan kepentingan bersama seperti latar belakang budaya, profesi, tujuan rekreasi (kalb bowling), atau parkir kendaraan. Ada banyak bukti yang menunjukkan bahwa kelompok kecil adalah faktor penting yang mempengaruhi hubungan antara individu dengan organisasi.

Gaya Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi yang membujuk atau memotivasi sebuah kelompok menuju pencapaian suatu tujuan atau beberapa tujuan tertentu. Bagian ini meninjau pilihan pandangan tentang bagaimana sebuah organisasi harus dikelola dan menguraikan teori mengenai kepemimpinan.
Pada dasarnya di dalam setiap gaya kepemimpinan terdapat 2 unsur utama, yaitu unsur pengarahan (directive behavior) dan unsur bantuan (supporting behavior). Dari dua unsur tersebut gaya kepemimpinan dapat dikelompokkan menjadi 4 kelompok, yaitu otokrasi (directing), pembinaan (coaching), demokrasi (supporting), dan kendali bebas (delegating).
Pada gaya kepemimpinan otokrasi, pemimpin mengendalikan semua aspek kegiatan. Pemimpin memberitahukan sasaran apa saja yang ingin dicapai dan cara untuk mencapai sasaran tersebut, baik itu sasaran utama maupun sasaran minornya. Pemimpin juga berperan sebagai pengawas terhadap semua aktivitas anggotanya dan pemberi jalan keluar bila anggota mengalami masalah. Dengan kata lain, anggota tidak perlu pusing memikirkan apappun. Anggota cukup melaksanakan apa yang diputuskan pemimpin.
Gaya kepemimpinan pembinaan mirip dengan otokrasi. Pada gaya kepemimpinan ini seorang pemimpin masih menunjukkan sasaran yang ingin dicapai dan cara untuk mencapai sasaran tersebut. Namun, pada kepemimpinan ini anggota diajak untuk ikut memecahkan masalah yang sedang dihadapi.
Pada kepemimpinan demokrasi, anggota memiliki peranan yang lebih besar. Pada kepemimpinan ini seorang pemimpin hanya menunjukkan sasaran yang ingin dicapai saja, tentang cara untuk mencapai sasaran tersebut, anggota yang menentukan. Selain itu, anggota juga diberi keleluasaan untuk menyelesaikan masalah yang dihadapinya.
Gaya kepemimpinan kendali bebas merupakan model kepemimpinan yang paling dinamis. Pada gaya kepemimpinan ini seorang pemimpin hanya menunjukkan sasaran utama yang ingin dicapai saja. Tiap divisi atau seksi diberi kepercayaan penuh untuk menentukan sasaran minor, cara untuk mencapai sasaran, dan untuk menyelesaikan masalah yang dihadapinya sendiri-sendiri. Dengan demikian, pemimpin hanya berperan sebagai pemantau saja.
Lalu, gaya kepemimpinan yang mana yang sebaiknya dijalankan? Jawaban dari pertanyaan ini adalah tergantung pada kondisi anggota itu sendiri. Pada dasarnya tiap gaya kepemimpinan hanya cocok untuk kondisi tertentu saja. Dengan mengetahui kondisi nyata anggota, seorang pemimpin dapat memilih model kepemimpinan yang tepat. Tidak menutup kemungkinan seorang pemimpin menerapkan gaya yang berbeda untuk divisi atau seksi yang berbeda.
Kepemimpinan otokrasi cocok untuk anggota yang memiliki kompetensi rendah tapi komitmennya tinggi. Kepemimpinan pembinaan cocok untuk anggota yang memiliki kompetensi sedang dan komitmen rendah. Kepemimpinan demokrasi cocok untuk anggota yang memiliki kompetensi tinggi dengan komitmen yang bervariasi. Sementara itu, kepemimpinan kendali bebas cocok untuk angggota yang memiliki kompetensi dan komitmen tinggi.
~





Dirangkum dari Supervisory Management Training ~

PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN
Rencana adalah satu arah tindakan yang sudah ditentukan terlebih dahulu. Perencanaan mengungkapkan tujuan-tujuan keorganisasian dan kegiatan-kegiatan yang diperlukan guna mencapai tujuan tersebut. Bagian ini mensurvai persoalan menetapkan tujuan dalam organisasi dan ciri tingkat-tingkat perencanaan yang berlainan.
Menetapkan Tujuan
Orang telah terbiasa tentang tujuan-tujuan sebuah organisasi seakan organisasi adalah sesuatu yang terpisah dari para anggotanya. Seperti diungkapkan oleh Cyert dan March, orang memiliki tujuan; tetapi satu kumpulan orang yang tidak mempunyai tujuan. Akibatnya tujuan sebuah organisasi mewakili serangkaian kendala yang dihadapi organisasi melalui para pesertanya. Bila organisasi dianggap sebagai gabungan individu yang masing-masing memiliki tujuan, maka tujuan yang dikejar gabungan mewakili kompromi antara para anggotanya. Tujuan berubah bila ada perubahan keanggotaan gabungan dan bila ada perubahan dalam tujuan para anggota. Kompromi tadi pada umumnya sangat terbatasi oleh struktur yang ada. Melalui mekanisme seperti prosedur pengoperasian aturan keputusan, dan anggaran, kesepakatan gabungan menjadi agak permanen. Para individu dalam sebuah organisasi hanya memiliki waktu terbatas untuk proses perundingan/kompromi, sehingga hasilnya cenderung bukan sesuatu yang baru tetapi berdasarkan keadaan atau peristiw terakhir. Perhatian tidak dipusatkan pada semua maslah secara serempak, tetapi umumnya secara berurutan sesuai kebutuhan. Tujuan dalam sebuah organisasi cenderung mengandung kontradiksi, tetapi alat-alat bantu seperti kelenturan organisasi digunakan untuk “meredam” keadaan tidak konsisten ini. Tujuan perusahaan bisnis umumnya dinyatakan dalam bentuk tujuan untuk laba, saham pasar, penjualan, sediaan barang, dan produksi. Semua ini harus dinyatakan dalam istilah operasional. Bila tujuan tidak dapat dinyatakan secara kuantitatif, maka tujuan pengganti dapat digantikan untuk program ini. Tujuan “membuat tempat kerja yang nyaman” tidaklah operasional. “Mengurangi pergantian karyawan menjadi 4%” akan lebih berarti dalam istilah operasional. Bila sasaran-sasaran dinyatakan secara jelas dan operasional, ini akan membentuk landasan untuk mencapai tujuan. Bila setiap manajer membantu dalam menyusun tujuan dan cara untuk mencapainya kemudian diukur seberapa jauh sudah dicapai, maka perusahaan telah menggunakan apa yang disebut sebagai “manajemen berdasarkan sasaran”.

Hirarki Perencanaan
Sebuah hirarki tingkat-tingkat perencanaan yang berlainan dapat dikenali berdasarkan cakrawala perencanaan tiap tingkatan. Tiga tingkatan yang sering disebut dalam bacaan adalah perencanaan strategis, perencanaan taktis, dan perencanaan jangka panjang, jangka menengah dan jangka pendek. Perencanaan strategis berhubungan dengan pertimbangan jangka panjang. Keputusan yang harus diambil berhubungan dengan bidang usaha dalam mana perusahaan berada, pasar tempat menjualnya, bauran produk dan seterusnya. Perencanaan taktis (juga disebut sebagai pengendalian manajemen) berhubungan dengan cakrawala perencanaan jangka menengah. Disini termasuk cara sumber daya dicapai dan diatur, penstrukturan kerja, dan petugas yang dibutuhkan serta pelatihannya. Perencanaan taktis dicerminkan dalam anggaran pengeluaran modal, rencana penyusunan staf tiga tahunan dan seterusnya. Perencanaan operasional berhubungan dengan keputusan untuk operasi yang sedang berjalan. Penetapan harga, tingkat produksi, tingkat sediaan barang dan seterusnya dicerminkan dalam sebuah rencana operasinal, misalnya sebuah anggaran tahunan.

Pengendalian
Pengendalian adalah kegiatan mengukur penyimpangan dari prestasi yang direncakan dan mengerakkan tindakan korektif. Unsur-unsur dasra pengendalian adalah :
1. Sebuah standar spesifikasi prestasi yang diharapkan. Ini berupa sebuah anggaran, sebuah prosedur pengoperasian, sebuah algoritma/aturan keputusan dan sebagainya.
2. Sebuah pengukuran prestasi nyata
3. Sebuah perbandingan antara prestasi yang diharapkan dengan kenyataan
4. Sebuah laporan penyimpangan kepada unit pengendali, misal seorang manajer
5. Seperangkat tindakan yang dapat dilakukan olehunit pengendali (manajer) untuk
mengubah prestasi mendatang bila sekarang kurang memuaskan.
6. Dalam hal tindakan unit pengendali gagal membawa prestasi nyata yang kurang
memuaskan ke arah yang diharapkan, adanya sebuah metode untuk tingkat
perencanaan/pengendalian lebih tinggi untuk mengubah satu atau beberapa kondisi seperti unit pengendali/manajer baru, atau revisi atas standar prestasi.